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作者：汪甜

对于大部分快速消费品企业来讲，由于产品存在普遍的同质化现象，且市场竞争的异常激烈，树立品牌事关企业存活，古话说的酒香不怕巷子深，在当今社会，特别是快销品行业，已经根本行不通啦。说到树立企业产品品牌，首先是要企业必须保证产品质量，这是硬指标；其次就是企业需要设计一系列营销方案，让更多的人了解产品，愿意买，然后对产品满意，也就是积累口碑，潜移默化得提高客户的忠诚度，最终使企业成为市场的领导者。而企业做市场营销活动，自然就会产生营销费用。记得某个消费品企业的客户跟我提到他们急迫需要系统管理营销费用的初衷正是由于快销品利润太薄了，精细度要求就很高。所以一方面如何合理分配和管理这些费用，另一方面如何去评估这些开支给企业的投资汇报（ROI)，已经成为困扰营销部门乃至企业管理层的头疼问题。

那么让我们先来看看营销费用具体包含哪些内容：

从大类上来讲，营销费用一般分广告和促销两大类。广告费用（也称为线上费用）包括：1.传媒类广告费用，比如电视，报纸，杂志，互联网等；2.户外类广告费用，比如公交车身，户外路牌，店外灯箱等；3，物品类广告，比如宣传品，横幅等；4.其他广告费用，比如设计费，印刷费等。

说到促销费用（也称线下费用），这类费用比较零散，且不可控因素很大。具体分为:1.卖场类促销费用：比如节日搞促销，新店开业促销，堆头促销，进场费等；这类费用花样繁多，也是促销费用最大的部分，因此如何把握费用支出的合理性就称为管理的重点。举个例子，不同卖场，不同时间点，不同位置的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度。2.人员类促销费用：促销员工资，以及各项促销员管理费（比如培训费，服装费，道具费等）3. 物品类促销费用，主要是促销品的发放这块。4.渠道促销，比如进货奖励，返点，回扣等。

针对这么多五花八门的促销费用给企业带来的问题，SAP 基于快速消费品行业的具体实践，在CRM模块中推出了TPM（Trade Promotion Management）营销费用管理功能，从预算编制到预算分配，再到费用核销，最后到ERP中进行财务结算这样一个全流程进行管理和监控。这个方案其实很早就在客户中得到应用（比如雀巢），并且结合客户实践不断完善，时至今日，在中国市场上，已经有不少消费品企业已经或者正在开始应用这个解决方案。接下来我会基于营销费用管理的实际业务流程来具体介绍TPM如何应用的.

从预算角度来说，每个企业管理的细度不一样，决定了最终预算项的数量级。假设某企业的预算维度细分为4个：产品品牌大类（10个），地区（5个），事业部（20个），费用项（10个），那么最终的预算项条目数就是10*5*20*10*＝10,000。而如果预算项再细化到月份，就等于又增加一个时间维度，那么预算条目数就是10*5*20*10*12＝120,000。如果再进一步精细化到产品小类什么的，那这个条目数就很容易称为百万级或是千万级。在实际业务中我们是不建议从最初计划时就讲维度细化到这么细，因为这也需要考虑后续执行过程的可行性。当然在预算制定的过程中数据量是看不出来这么巨大的，只是制定工作量非常耗时，一般国内习惯于采取从下一级单位到上一级单位层层汇总的方式，然后审批完了在从上到下进行预算下发。期间也涉及到各个地区经理，各个品牌经理之间的博弈。在SAP系统中对于营销费用预算项，我们用Fund来定义，按照之前计算的数据，进入到SAP TPM中就是120,000个Fund。

在每个Fund里面，我们可以具体定义该预算项的用途，比如适用于哪个产品，哪个地区等信息，并且关联后续的渠道促销活动以及费用核销信息，从而保证系统数据的前后关联。对于用户来说，也可以很方便地查找相关信息。值得一提的是FUND的资金总览（checkbox），可以看到该预算金额被使用的情况（如下图）。每种资金状态，都是由具体业务来更新的，这样预算的负责人员就可以实时掌握预算的使用信息。

有了预算，接下来就需要具体花这些钱啦，即筹划一系列市场营销活动。比如五一华东地区要做洗发水产品系列的五折促销活动，相关人员就要到系统中去建立一个TP ( Trade Promotion), 录入这个营销活动的相关细节，比如活动是什么时间开始（5月1日到5月7日）、活动针对区域（华东地区）、负责人是谁（张三）、促销的产品或者产品类别是什么（洗发水）、以哪种促销方式进行（价格折扣）、花的是哪一个或者哪几个预算项目(Fund)的钱（华东地区年度预算或者洗发水二季度预算）、目前已经有哪几笔报销(Claim)挂在这个活动下面（报销发票1，报销发票12）等等一系列问题。系统截屏见下图。

在TP中可以定义这个活动的具体预算，而相应的预算录入和计算则是集成了SAP BPS的planning layout，预算的key figure部分可以从BW中抽取出来（比如历史销售数据，价格数据），部分是基于这些信息手工填入（比如给多少折扣，多少返利等）。如下图。

 

在营销活动进行过程中，自然会涉及到实际费用的发生。比如采购促销品，卖场的堆头费用，给经销商的折扣等等。通常来讲，这些费用的发生都会有支出凭证（比如发票），有的可能是需要在财务上预提（比如堆头费的一次性支出），有的是定期发票结算，这就需要销售人员在系统中根据这些费用支出凭据，创建相应的申索( Claim)。每个Claim都会扣除某一个预算项或者多个预算项。具体申索的金额状态是预付、确认还是拒绝，系统里面都可以直观显示。如下图。

发票申索的后续步骤则是进行结算。结算可以是针对一张Claim单独结算，也可以是针对一个经销商的多张Claim进行汇总结算，一次性支付；在结算界面会专门有个“传输到会计核算”的按钮，这是TPM中内置的跟ERP财务的集成点。这些Claim一旦审批确认，就会传到FI中生成应付凭证，直接跟经销商结算。详见下图。

除了上述提到的claim的报销方式，还有一种促销执行方式是跟经销商协定以直接价格折让的方式来抵消促销成本，这里TPM就会直接将价格折扣传输到ERP的SD，生成新的condition type，当销售订单满足TPM的折扣条件时，系统自动分配相应的condition type 到销售订单中，将之前承诺的让利部分以折扣的方式补偿经销商。

在实际营销费用管控中的工作流审批，TPM是通过一系列状态来进行控制，包括预算项的设置，TP活动的设置，申索的执行情况等。每更改一种状态，就会触发相应的工作流到相关负责人处进行审批。这种工作流的设计可以根据企业的实际业务需求来进行预定义。在整个营销费用管控的过程中，系统内置了一些报表帮助营销主管去实时监控费用的执行情况。比如企业可以基于某个产品/产品大类的维度或者某个客户/客户组的维度，看每个TP的效率或者是给企业带来的价值。一般意义上的ROI都是去看是促销期间产品销售额的浮动变化。我们也可以将期初计划的预算跟实际执行的花费之间的对比，为来年的预算提供依据。总之有了业务过程中数据的积累，做这类数据分析挖掘显然是SAP BW的强项。

至此，我们不难发现SAP TPM解决方案更适用于经销商数量多，促销活动量大，促销费用管理精细，促销方式多样的企业营销模式。虽然该方案设计之初，主要是用于线下费用的管理。但是一些国内企业也慢慢将线上费用纳入到系统中。随着越来越多的国内企业开始应用TPM，方案本身的完整性，加上实施商对客户需求的把握和灵活应用，这一方案必将会越来越贴近中国市场。